Julkishallintoa kehittämässä Ajatuksia julkisen sektorin uudistamisesta

Miten vastata monimutkaisiin ongelmiin?

Tarkastelen kirjoituksissani julkisen sektorin, erityisesti valtionhallinnon, kehittämishaasteita ja niihin vastaamisen mahdollisuuksia. Kirjoitin viimeksi siitä miksi ja miten julkisen hallinnon tulisi uudistua – tässä kirjoituksessa pyrin konkretisoimaan esimerkkejä uudistumisen käytännön keinoista.

Onko mitään tehtävissä?

Haasteiden monimutkaistuessa, ollaan yleensä yhtä mieltä siitä, että hallinnon perinteinen, enemmän tai vähemmän siiloutunut, osastokohtaisin tavoitteiden ja mittarein toimiva koneisto, ei ole paras mahdollinen toimintamalli. Nostin viime kirjoituksessani esille kolme teemaa, jotka nähdään yleisesti hallinnon uudistamisessa tarvittavina asioina. Ne olivat hallinnon yhteistyön lisääminen, kehittämiseen osallistaminen (kansalaiset, järjestöt, yritykset) ja johtamisjärjestelmän uudistaminen (kontrollista mahdollistamiseen, huomioiden myös osallistamisen).

Mainituille teemoille voi varmasti moni nyökytellä että näinhän se on. Käytännön kehittämistyö kaipaa kuitenkin konkretiaa ja työkaluja. Tuon seuraavaksi esille esimerkkejä kehittämisen keinoista. Esille ottamani menetelmät ja esimerkit liittyvät HAUSissa käynnissä olevaan valtionhallinnon ylimpien virkamiesten Uudistuva julkinen sektori – mahdollistava johtaminen –koulutukseen. Kyseessä on siten meidän, vierailevien asiantuntijoidemme ja kirjallisuuden tarjoamia näkemyksiä aiheeseen, ei valitettavasti absoluuttinen ja kaikenkattava totuus.

Esimerkkejä kehittämisen keinoista

Ilmiölähtöinen toimintatapa on monille tuttu vasta uudesta peruskoulun opetustavasta, mutta tällä hetkellä käytävät hallitusneuvottelutkin on jo organisoitu ilmiölähtöisen ajattelun mukaisesti. Ilmiölähtöinen työskentely on siis yleistymässä, mutta se kaipaa lisää työkaluja.

Ilmiölähtöisyyden ja ylipäätään yhteistyön ensimmäisenä askeleena voidaan pitää sitä, että pystytään keskustelemaan samasta asiasta jonkinlaisessa yhteisymmärryksessä. Enkä tarkoita sitä, että asioista oltaisiin välttämättä lainkaan samaa mieltä. Tarkasteltava asia pitäisi pystyä kuitenkin ensin jollakin tavalla rajaamaan ja analysoimaan, jotta voidaan edetä eri toimintavaihtoehtojen miettimiseen, niiden arviointiin sekä lopulta itse toimintaan.

Ilmiöiden konkretisointi kanvasten avulla

Yksi Sitran Ilmiömäinen julkinen hallinto -keskustelualoitteen ja Kansanvallan peruskorjaus -projektin havainto oli se, että ilmiöiden kartoittamiseen ja analysointiin tarvitaan konkreettisia työkaluja. Tästä tarpeesta syntyi Sitran ja asiantuntijaverkoston kokoama Ilmiölähtöisen suunnittelun työkalupakki (ja sen uudempi versio), jonka työpohjat (kanvakset) ovat vapaasti kaikkien käytettävissä.

Ilmiökanvasten suurin hyöty on sama kuin vaikka Business Model Canvaksen hyöty – se pakottaa miettimään systeemistä kokonaisuutta yhdessä siten, että kaikille muodostuu jonkinlainen ymmärrys. Monissa tilanteissa yksi yhdessä tuotettu kanvas voi olla arvokkaampi kuin sata raporttia. Kanvas on myös usein paljon nopeampi tehdä, ja mikä parasta, tarvittaessa myös repiä ja tehdä kokonaan uusiksi.

Työkalupakin ensimmäinen kanvas lähtee liikkeelle ilmiön hahmottamisesta ja tavoitteiden asettamisesta. Tässä vaiheessa tulee tehtäväksi listata tiettyyn ilmiöön, vaikka nuorten syrjäytymiseen, vaikuttavia osatekijöitä (esimerkiksi päihteet, työttömyys, mielenterveysongelmat jne.). Samalla tulee pohdittavaksi, millainen muutos halutaan saada aikaan sekä miten onnistumista voidaan seurata.

Työkalupakin toisella kanvaksella pyritään kehystämään ilmiötä tarkemmin tuomalle esille muun muassa keneen ilmiö vaikuttaa, millaisia ovat julkishallinnon ja muiden mahdollisten toimijoiden tämänhetkiset toimenpiteet, mistä löydämme asiaan liittyvää tietoa (tutkimus, tilastot, kokemusasiantuntijat, kokeilut, parhaat käytännöt) sekä mitä uskomme asiasta tietävämme (vaikka faktaa ei olisikaan) ja mitä emme tiedä.

Seuraavat työkalupakin kanvakset auttavat ratkaisujen suunnittelussa sekä toimeenpanon organisoinnissa. Käymällä läpi kaikki neljä kanvasta, ilmiö ja siihen vaikuttamisen keinot ovat todennäköisesti konkretisoituneet huomattavasti lähtötilanteeseen verrattuna.

Itse koen että erilaiset viitekehykset auttavat asioiden edistämisessä, jopa silloin kun niitä käytettäisiin väärin tai hyvin pintapuolisesti. Esimerkiksi yritysjohdon yleisintä mittaustyökalua, Balanced Scorecardia, en ole nähnyt koskaan käytettävän aivan sen laatijan suunnittelemalla tavalla, mutta käyttäjät ovat silti tyytyväisiä. Usein jo jäsennelty keskustelu jonkin asian ääressä, saa osallistujat miettimään kehitettävää asiaa uusista näkökulmista. Vaikka asiaan ei enää ”virallisissa yhteyksissä” palattaisikaan.

Ja vaikka kanvakset ovat tietenkin hyvin yksinkertaistettu kuvaus todellisuudesta, pitää muistaa että esimerkiksi SWOT-analyysi on ollut avuksi miljoonien organisaatioiden kehittämistyössä, luultavasti siksi että se on tarpeeksi yksinkertainen lähestymistapa monimutkaiseen asiaan.

Ilmiöiden tarkastelu digitaalisen yhteiskehittämisen avulla

Yksi mahdollisuus ilmiöpohjaisen työskentelyn edistämiseen on ilmiöiden tarkastelu digitaalisen alustan avulla. Suomalainen Futures Platform on tulevaisuuden ennakoinnin alusta, johon on kuvattu noin 500 ilmiötä (lyhyitä esittelytekstejä, videoita, artikkeleita yms.). Alustan ideana on, että organisaatio tai vaikka projektiryhmä valitsee yhdessä heidän tilanteensa kannalta esimerkiksi 20 tärkeintä tarkasteltavaa ilmiötä. Näiden 20 tärkeimmän ilmiön suhteen voidaan ryhtyä tekemään syvempää analyysiä siitä, miten ne vaikuttavat organisaation toimintaan, millaisia uhkia ja mahdollisuuksia niihin mahdollisesti liittyy, millaisella aikajänteellä ne tulevat vaikuttamaan ja millaisia toimia niiden suhteen tulisi tehdä.

Digitaalisen alustan etuna on se, että tulevaisuuden tarkastelu voidaan tehdä ajasta ja paikasta riippumattomasti, kehittämistyöhön saadaan osallistettua helposti vaikka 1 000 henkeä, kaikkien ääni saadaan kuuluviin ja kaikki käyty keskustelua ja kommentointi tulee samalla tallennetuksi. Ja mukaan työskentelyyn voidaan kutsua myös vaikka asiakkaita tai muita sidosryhmiä.

Tulevaisuuskeskustelun käyminen ja vaihtoehtoisten tulevaisuuskuvien miettiminen yhdessä jäsennellysti, on iso askel eteenpäin tilanteesta, jossa tulevaisuuskuvia on vain yksi ja se on johtajan päässä.

Siirtyminen ilmiölähtöiseen budjetointiin

Meistä harva haluaa omaehtoisesti vaikeuttaa omaa elämäänsä. Ja vastaavasti mikäli meille on asetettu tietyt tavoitteet ja niitä vastaavat kannustimet, pyrimme yleensä keskittymään tärkeimpien tavoitteidemme saavuttamiseen.

Julkishallinnossa budjetti sanelee usein pitkälti sen, mitä voidaan tehdä. Jos budjetti ja tavoitteet ovat yksikkökohtaisia, ei useita hallinnonaloja koskettavien haasteiden ratkaisu laajalla yhteistyöllä ole mitenkään rationaalista, eikä rahoituksen periaatteista johtuen yleensä edes mahdollista. Monet asiantuntijat pitävät juuri budjetin sanelemia rajoituksia kaikkein merkittävimpänä yhteisen kehittämisen esteenä.

Budjetoinnin suhteenkin on tarjolla uusia toimintamalleja. Budjetoinnissa olisi mahdollista siirtyä kohti ilmiömäistä budjetointia. Ilmiömäinen budjetointi voisi edetä vaikka siten, että hallitusohjelman jonkin strategisen painopisteen osaan määritetään ilmiökohtainen budjetti (painopiste voisi olla vaikka lasten ja nuorten hyvinvointi ja siihen liittyvä ilmiö lasten liikkumattomuus). Se miten budjettia käytetään, voidaan toteuttaa monella eri tapaa.

Voimakas tapa puuttua asiaan on nimittää ilmiöön liittyvä ministeri (vrt. Englannin yksinäisyysministeri). Muita vaihtoehtoja ovat esimerkiksi ilmiölle myönnettävä lisärahoitus tai ilmiöön liittyvien määrärahojen kokoaminen yhteiskäyttömomentiksi, jossa maksimi budjetti on määritetty, mutta toteutettavia keinoja ei.

Käytännössä siirtyminen lienee helpointa niin, että alkuun vain pieni osa rahoituksesta jaetaan ilmiöpohjaisesti. Sekin voisi olla kuitenkin ratkaiseva askel yhteistyön lisäämiseen ja ilmiölähtöiseen toimintaan.

Osallistumisen mahdollistaminen

Kansalaisten osallistamisen esimerkkejä löytyy runsaimmin erityisesti erilaisiin tapahtumiin, kulttuuriin tai vapaa-aikaan liittyen. Osallistamisesta löytyy kuitenkin myös esimerkkejä, jotka liittyvät ”kovempiin asioihin”, kuten budjettiin ja rahankäyttöön. Yksi hyvä esimerkki tästä on muun muassa Helsingissä käytössä oleva osallistuva budjetointi.

Helsinki osoittaa vuosittain noin 4,4 miljoonaa euroa kaupunkilaisten ideoiden toteuttamiseen. Raha jakautuu alueiden asukasmäärän perusteella ja lisäksi viidesosa budjetista on varattu koko kaupunkia koskevien ehdotusten toteutukseen. Ehdotukset ja äänestys löytyvät digitaaliselta OmaStadi.hel.fi.

Ehdotuksia voivat antaa kaikki iästä tai asuinpaikasta riippumatta. Ensimmäinen ehdotusvaihe oli vuoden 2018 lopussa ja se tuotti 1 261 ehdotusta. Näistä jalostettiin 369 suunnitelmaa yhteiskehittelyvaiheessa, johon osallistuivat ehdottajat sekä kaupungin asiantuntijat. Tämän jälkeen kaupungin eri toimialat tekevät valituille suunnitelmille budjettiarvion ja toteuttamiskelpoiset suunnitelmat siirtyvät äänestykseen, johon  saavat osallistua kaikki yli 12 vuotiaat. Äänestys toteutetaan ensimmäisen kerran syksyllä 2019 ja eniten ääniä saavat ehdotukset tulevat valituiksi. Ehdotusten toteutuksesta vastaa kaupunki (ks. lisätietoja hel.fi).

Kehittäminen kokeilemalla

Liike-elämässä toimitaan pääsääntöisesti siten, että asioita testataan ensin pienesti, ja jos homma toimii, lisätään panoksia. Jokainen suuryritys on ollut joskus mikroyritys ja jokainen maailmanlaajuinen liiketoimintakonsepti ensin varovainen pilotti. Ja tarkasteltaessa yritystoiminnan tiettyjä osa-alueita, kuten markkinointia tai tuotekehitystä, on menestyvissä firmoissa usein vallalla sellainen filosofia, että lyödään vetoa mieluummin pienillä panoksilla monta kertaa, sen sijaan että pelattaisiin all-in strategialla. Asioita kokeillaan, tuloksia seurataan ja sen perusteella tehdään päätökset jatkosta. Tämä pätee niin tuotekehitykseen, markkinointiin kuin johtamiskäytäntöihinkin. Ja luonnollisesti suuressa organisaatiossa voi olla käynnissä samanaikaisesti lukuisia kokeiluja, myös samaa asiaa koskien.

Kokeilukulttuurin tuominen julkiselle puolelle on mahdollista ja monien mielestä hyvin suositeltavaa. Monimutkaistuvassa maailmassa on aina vain epätodennäköisempää osua kerralla oikeisiin ratkaisuihin.

Sote-uudistusta (tarkoitan sitä viimeksi kaatunutta, tätä kirjoittaessa tilanne on taas muuttumassa…) voisi verrata siihen, että yritys päättäisi perustaa kerralla 10 000 uutta konseptiravintolaa perustuen omiin laskelmiinsa ja arvauksiinsa. Avajaisten jälkeen yritys voisi lähinnä rukoilla, että asiakkaat pitävät konseptista. Todennäköisyys sille, että jokin konsepti osuisi kerralla oikeaan on varsin alhainen, siksi sitä aivan varmasti testattaisiin pienemmässä mittakaavassa hyvinkin perusteellisesti. Kokeilemisen ääriesimerkkinä voidaan pitää pelifirma Supercelliä, joka laittaa roskiin suurimman osan valmiista peleistään, koska ne eivät pärjää riittävän hyvin testimarkkinoilla.

 

Kiitos jos jaksoitte lukea tänne asti! Seuraavassa kirjoituksessa tulen tarkastelemaan hallinnon kehittämisen kansainvälisiä esimerkkejä.

 

p.s. Mielestäni puheesta tekoihin pääsemisessä auttaisi julkisen sektorin parhaiden kehittämisen case-esimerkkien kokoaminen yhteen dokumenttiin (kirja tai vapaasti jaettavissa oleva pdf) tai yhdelle nettisivustolle. Mukana voisi olla esimerkkejä eri hallinnonaloilta sekä Suomesta että ulkomailta ja ne voisivat olla joko kirjoittajien omia kokemuksia tai vaikka netistä tai kirjallisuudesta poimittuja. Tällaisen voisi koota aika helposti ja nopeasti, jos mukana olisi useampia kirjoittajia. Monin paikoin tuntuu olevan voimakasta kehittämistahtoa, mutta käytännön toteutus on silti hankalaa. Esimerkkien kokoelma voisi nopeuttaa asioiden toimeenpanoa huomattavasti. Jos tämä on teidän jonkun mielestä hyvä idea, laittakaa kiitos viestiä minulle, niin katsotaan mitä voitaisiin tehdä.

 

Lähteet:

Sitra (2018): Ilmiömäinen julkinen hallinto. https://www.sitra.fi/julkaisut/ilmiomainen-julkinen-hallinto/

Sitra: Ilmiömäisen suunnittelun työkalupakki:  (https://www.sitra.fi/julkaisut/ilmiolahtoisen-suunnittelun-tyokalupakki/

Helsingin kaupungin osallistuva budjetointi: https://www.hel.fi/helsinki/fi/kaupunki-ja-hallinto/osallistu-ja-vaikuta/vaikuttamiskanavat/osallisuus-ja-vuorovaikutusmalli/osallistuva-budjetointi/

Valtiovarainministeriön julkaisuja: Ilmiöpohjaiseen budjetointiin liittyviä näkökohtia selvittävän työryhmän raportti. https://api.hankeikkuna.fi/asiakirjat/586ec3b2-4bf3-4e6d-b8f9-c9ee44b140d2/804f0322-721a-4ffe-bb2e-b6a7f9f1c767/JULKAISU_20190125130000.PDF

Piditkö tästä kirjoituksesta? Näytä se!

0Suosittele

Kukaan ei vielä ole suositellut tätä kirjoitusta.

NäytäPiilota kommentit (1 kommentti)

Käyttäjän kosonenjuhapekka kuva
Juha-Pekka Kosonen

Ongelmat itsessään ovat harvoin monimutkaisia, niitä vain lähdetään ratkomaan turhan usein liian monimutkaisesti.

Miksi näin tehdään? Siihen löytyy monia syitä.

-Virkamiehillehän mikään ei saa olla liian helppoa ja yksinkertaista.
-Virka-aika ei ole luppoaikaa.
-Virkamiehen on vaikeaa saada itseään näkymään lammaslauman keskeltä. Helpoin tapa saada näkyvyyttä on luoda ongelma ja keksiä siihen ratkaisu, joka tietystikään ei ole se helpoin ja yksinkertaisin.
-Maan tapa. Virkamies ei saa tehdä mitään omin päin, vaan lupa on kysyttävä esimiehiltä, jotka taas kysyvät omilta esimiehiltään, jotka perustavat työryhmän, joka kehittää erilaisia ratkaisumalleja, jotka herättävät lisäkysymyksiä jne...
-Virkamiehiltä ei koskaan kysytä miten jokin asia pitäisi hoitaa, koska virkaportaassa korkeammalla oleva esimies on kuitenkin aina oikeammassa kuin alaisensa.

Ja vielä ihmetellään, miksi virka-asioiden käsittely kestää ja kestää...

Yksityissektorilla virka-aikaan tottuneet kuhnurit saisivat monoa persuksille ennen kuin ehtisivät sanoa sanan työryhmä...

Toimituksen poiminnat